Me tira uma dúvida…

Quando você precisa tomar uma decisão importante na empresa, em que se baseia para que ela seja a mais certeira possível?

E no dia a dia, como você fica sabendo como os processos estão rodando? Se estão sendo executados da forma correta ou não, por exemplo.

Para a maioria dos empresários e gestores do Brasil, essas respostas vão se apoiar em apenas três aspectos:

• Intuição
• Experiência
• Opinião de terceiros

E em alguns casos, quando nossa empresa ainda é pequena e nossos processos são básicos, isso será o suficiente para tomar as melhores decisões e acompanhar os processos da maneira ideal.

Mas quando a organização vai expandindo e o volume de atividades cresce e ganha complexidade, se torna inviável depender só dos pontos citados. Vem a necessidade de incluir um dos mais importantes pilares organizacionais: a mensuração e acompanhamento de indicadores de gestão.

Estamos falando de um embasamento em dados, informações quantitativas e qualitativas, coletadas e organizadas de maneira que sejam possibilitadas análises embasadas na real situação da empresa.

E eu entendo. Chega a ser uma utopia ter todos os indicadores de gestão totalmente mensurados, com o sistema ou planilha sendo alimentado perfeitamente.

Mas você não precisa disso para começar a mensurar e acompanhar indicadores. Inclusive, o recomendado é que comecemos com poucas métricas, focando menos em quantidade e mais em qualidade no processo.

E é por entender essa dificuldade que estamos aqui. A partir de agora vamos falar sobre como definir esses indicadores!

De início, precisamos entender que, na gestão de uma empresa, os indicadores podem servir para mostrar diversas coisas, desde a situação da empresa como um todo, até a de um setor ou processo específico, dando uma visão ampla e precisa para quem o analisa.

E para que essas informações sejam relevantes, precisamos orientar a forma como elas são definidas. Ou seja, os indicadores de gestão precisam estar atrelados a metas, que por sua vez estejam atrelados a objetivos a serem alcançados.

Do que adianta eu saber que realizamos 20 vendas esse mês, se eu não sei qual número queremos chegar? Pode ser que minha meta fosse 15, e a batemos com sucesso. Ou que ela fosse 50, e estamos fazendo alguma coisa muito errada, causando o fracasso da operação.

Então o primeiro passo é definir objetivos estratégicos, que vão refletir nos táticos e operacionais. Com isso, partimos para a definição de metas. Uma boa prática para defini-las da melhor forma, é utilizando o método SMART:

S – Specific (específica) – Precisamos deixar claro o que queremos alcançar, sem dupla interpretação e subjetividade. É aquilo e pronto.

M – Measurable (mensurável) – A meta deve ter um indicador tangível, como um valor específico, uma porcentagem, uma quantidade de aumento ou redução.

A – Achievable (alcançável) – Não dá para colocar um resultado inalcançável, pois isso irá fazer com que os colaboradores fiquem desmotivados e nunca cheguemos perto do esperado.

R – Relevant (relevante) – A meta tem que fazer sentido para todos da organização. Ao pensarmos na meta, todos precisam entender o que aquilo representa e o quão importante é chegar no resultado.

T – Time-bound (temporal) – Precisamos de um prazo, um tempo para que essa meta seja alcançada. Se não for definido, pode não ser levada a sério e perderá o sentido.

Obviamente, cada meta fará mais sentido dependendo do seu contexto, mas tendo esses pontos em mente, vemos que um exemplo de meta ideal seria:

Ter 50% dos processos do setor administrativo-financeiro automatizados até o fim do mês de junho.

E é analisando a meta que iremos definir os indicadores de gestão a serem mensurados. Nesse caso fica até fácil! De cara, já percebemos que o principal indicador é o de porcentagem de processos automatizados.

Mas para atingir essa meta, precisamos realizar com excelência diversas outras atividades. Então vamos nos perguntar: o que é preciso fazer para atingir 50% de processos automatizados?

Nesse caso, podemos considerar que precisamos padronizar uma quantidade ainda maior de processos. Além disso, precisamos diminuir o tempo que leva para automatizá-los. Com isso, devemos definir metas operacionais para esses dois outros aspectos.

Atrelando os indicadores ideais, temos também:

• Quantidade de processos padronizados
• Média de tempo para automatização de um processo

Dessa forma, o acompanhamento ficará muito mais certeiro, pois a medida que um indicador é atingido, outros virão em seguida.

E poderíamos continuar destrinchando esses indicadores em outros, para acompanhar cada etapa do processo da melhor maneira possível. Mas como falei anteriormente, não precisamos começar nos preocupando em ter vários indicadores, pois isso dificulta a mensuração e acompanhamento, principalmente na fase inicial de adaptação.

Tendo indicadores definidos, precisamos acompanhá-los e analisá-los, tentando garantir que as metas sejam alcançadas. E esse é um ponto que os gestores sentem maior dificuldade.

Para que obtenhamos sucesso nesse quesito, precisamos encarar a mensuração e o acompanhamento de indicadores como um processo, envolvendo inputs, atividades e outputs.

Os inputs seriam os dados presentes nos sistemas ou planilhas, que devem ser preenchidos constantemente pelos colaboradores operacionais.

Dessa forma, todos da organização devem entender a importância de ter essas informações bem alimentadas, já que refletem diretamente na qualidade das análises do futuro. Infelizmente, é normal que a equipe tenha dificuldades para manter as ferramentas bem alimentadas, e é por isso que a cobrança constante é tão importante no início dessa jornada.

À medida que esses dados vão sendo preenchidos, devemos atrelá-los aos indicadores previamente definidos, e a partir disso poderemos acompanhá-los constantemente.

O ideal é que tenhamos parte da rotina focada em analisar esses dados. Por exemplo: toda segunda o gerente do administrativo-financeiro irá checar como está o andamento dos indicadores voltados para a meta de padronização e automação de processos.

Para que essas análises sejam bem aproveitadas, devemos sempre separar um tempo para refletir e discutir sobre os indicadores, de forma que haja um momento de construção de planos de ação, com opiniões diversas sendo consideradas.

É importante lembrar que o tempo para realizar boas análises vai depender de cada indicador.

Enquanto alguns trarão informações úteis em poucos dias, outros só nos darão insights depois de meses. Tenha isso em mente e não se iluda achando que depois de uma semana a empresa vai ter uma gestão por indicadores perfeita. Esse é um processo que leva tempo para ser dominado.

Aliado a essa mentalidade de encarar tudo como um processo, precisamos deixar todos os detalhes alinhados com a equipe, desde como as informações serão preenchidas, até como serão analisadas e quais os planos de ação após cada análise. Isso fará com que todos os colaboradores se sintam envolvidos e enxerguem a devida importância no que está sendo realizado, aumentando as chances de seguirem o processo.

Ok, eu entendo a importância de acompanhar indicadores, sei como defini-los e já até visualizo o processo sendo seguido na empresa. Mas quais indicadores eu devo utilizar?

Como falei anteriormente, isso vai depender totalmente dos objetivos e metas definidos em cada contexto, mas vou te mostrar alguns indicadores de gestão que são muito comuns de se mensurar e normalmente trazem informações extremamente úteis!

Margem de lucro

É a porcentagem de lucro de uma empresa em relação à sua receita total. Nesse caso, temos a margem bruta e líquida.

Margem lucro bruta = lucro bruto / receita total x 100

Margem de lucro líquida = lucro líquido após impostos / receita total x 100

Ticket médio

Serve para analisarmos o valor médio de vendas por cliente. É muito utilizado ao analisar o volume de vendas necessário para atingir um resultado específico.

Ticket médio = faturamento total / número de vendas do período

Taxa de conversão

Se trata da porcentagem de leads ou prospects que passaram de uma etapa no funil, e é muito utilizada quando analisamos o funil de vendas no processo comercial ou de marketing.

Num caso em que estamos analisando quantos leads foram convertidos em clientes de forma geral, podemos calcular:

Taxa de conversão = leads convertidos em clientes / total de leads que entraram no funil x 100

Estoque mínimo

Indica a quantidade mínima de itens necessários para o funcionamento da empresa. Analisando-o constantemente, podemos ter uma noção exata de quando é necessário repor o estoque, de maneira que não sejam realizadas compras desnecessárias e também não faltem produtos.

Para que esse indicador seja definido, é importante ter um controle de tudo que está presente no estoque, com as quantidades exatas e variações do quanto se vende e utiliza daquele produto específico.

O cálculo se baseia na média de vendas dos últimos meses dividida pela quantidade de vendas por dia, determinando uma previsão mensal das vendas mensais. Com isso, é determinada a quantidade de itens que precisam estar em estoque para que a empresa funcione tranquilamente. Dessa forma, podemos relacionar com o tempo de entrega de mercadorias e saber quando solicitar mais produtos aos fornecedores.

ROI (Retorno sobre Investimento)

Um dos mais importantes da área financeira, indica o quanto algum investimento teve de retorno para a empresa. É comumente utilizado para analisar o quanto alguma campanha trouxe de retorno em vendas, ou quanto uma ferramenta trouxe em redução de desperdícios.

ROI = (receita – valor gasto) / valor gasto

CSAT (Customer Satisfaction Score)

O Índice de Satisfação do Cliente, normalmente, possui 5 opções de resposta: muito insatisfeito, insatisfeito, neutro, satisfeito ou muito satisfeito. Com isso, são somados os que responderam “satisfeito” e “muito satisfeito” e divididos pelo total de respostas, multiplicando esse número por 100.

NPS (Net Promoter Score)

Diferente do anterior, esse indicador foca na lealdade do cliente e na probabilidade da empresa ser recomendada. Para colher as respostas, é realizada a seguinte pergunta: “Em uma escala de 0 a 10, qual é a probabilidade de você recomendar nossa empresa a um amigo ou colega?”

Dependendo das respostas, os clientes são divididos entre “detratores” (0 a 6), “neutros” (7 e 8) e “promotores” (9 e 10). Com isso, deve-se subtrair a porcentagem de clientes promotores da porcentagem de clientes detratores, obtendo o NPS.

Esses foram só alguns dos diversos indicadores possíveis de serem calculados, que serão definidos dependendo da realidade de cada empresa.

E não esqueça, o importante não é a quantidade de indicadores mensurados, e sim o que é feito com esses indicadores.

Defina, mensure, analise e crie planos de ação. Com certeza terá muitos resultados com isso!

E se tiver ficado com alguma dúvida acerca do que foi falado, sinta-se à vontade para bater um papo com a gente e entender como podemos te ajudar a mensurar cada vez mais os indicadores da sua empresa!